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最近迷上了OKR。第一次听到TA是在teambition的分享会上,当时我只能很土土的说:各位,你们讲的OKR,我头一次听说。

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然后,OKR,就在我心中种下了草。

最近总有朋友问我这个问题:“你们团队的每个人怎么都跟打了鸡血似的,你是怎么做到的?”

年底年初,公司开始要求设置每个岗位的KPI指标。身为产品设计序列,真心不知道该给小弟小妹们设置什么KPI指标才好。回想在1号店的时候,绩效考核体系还没有建立;在陆金所的时候,每次5个KPI我都很想笑(用户满意度、PRD按时上线率、跳出率、交易额、还有一个忘记了)。想笑的原因是,其实考核结果和这些KPI基本没有毛线关系。

虽然别人说我们“打鸡血”我也挺开心的,因为人家是在夸我们,但我更希望用“使命感”这个词,听起来更高端大气上档次。我大概总结了10条自己的经验,关于如何建立一个有使命感的团队,和大家分享。

现如今,自己要给人家制定KPI了,决定补习一下OKR到底是啥,以及是否可以用来代替KPI进行团队绩效管理。

1、 找对人就成功了90%

于是,知乎,百度,找到了明道写的一篇长文,然后被勾引了下单他家的书《高绩效团队的三个秘密》。花了大约4小时看完,虽然只有20~30%的营养,其他都是明道故事文,但是,还是达到了了解OKR&梳理了自己思路的目的。

任何事情都有一个key point,抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上,我认为key point就是找对人。

不论是OKR还是KPI,都是为了一个统一的目标服务的,这个目标其实就是让公司发展得更好。

我们的产品总监Felix说过一句很牛逼的话:“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质,就像每个人都有自己的性格。味道对的人,他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人,总有一天要离开。

老板问:OKR和KPI有啥区别伐?

个人答:本质没区别。

请相信我,别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式,那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作,90%取决于面试的那几十分钟。

KPI(Key Performance Indicator),OKR(Objectives and Key Results)。两者都是最终以可量化的指标体现,只是,个人觉得,OKR,更加强调了目标O,这个O可以是量化的,也可以是略微模糊的。很多时候,我们觉得KPI没用,究其原因是,制定KPI的时候,没有放在一个更大更统一的目标框架下,而是割裂的制订指标,仅此而已。

我们要的人需要具备这样一些特点:

另外一点,OKR不是一个考核体系,是一个项目制的过程管理系统。(希贝自己的理解)一个公司的业绩目标的实现,总是由若干个关键任务完成的,而对于这些关键任务,也可以理解为公司重点项目,往往可能是跨部门协作的,这个时候,用OKR的方式来组织相干人一起来为这个共同的目标而战。

自我驱动,有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,而非安安稳稳过小日子。


专注纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力,而非总是想着给自己留条后路。

举个栗子:

勇敢乐观,敢于挑战高难度的任务,而非畏首畏脚。

今年要完成销售额1000w

善于学习,stayhungry,stay foolish,拥有持续进步的能力,而非坐吃山空。

搁着以往,这个KPI,销售部背,其他相关部门也背,然后也许其他部门有相关的辅助指标,比如说,产品部有注册转化率等等之类的指标。

有责任心,看到问题能够指出问题并解决问题,而非视而不见或者抱怨别人。

然后,各自去忙各自的了,因为大家拿着各自的KPI走了。

有人可能会说,你要求太高了吧,这么完美的人哪有那么多啊?我想告诉大家一个残酷的真相:好的人才总是扎堆聚集的,因为他们很难在一个平庸的团队里生存,这就叫物以类聚丶人以群分。如果你的要求很高,你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队,那你就会让其他的人难过,最终让整个团队平庸。

又然后,销售部没有完成KPI,然后产品部完成了KPI。然后出现了如下的对话:

还有人可能会说,我如果找来这么多厉害的员工,我驾驭不了怎么办啊?别着急,下面的9条都是关于如何管理这些厉害的人才的。

销售:用户质量太差,没法转化。

2、使命感是激发出来的,不是灌输进去的

产品:证据?

没有人会为了别人的事业卖命,所以,别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望,然后帮助员工去实现它。

销售:我们的产品太烂,对用户没吸引力。

我会问我的团队这几个问题——

业务:证据?

你的梦想是什么?

然后,就没有然后了,因为公司离关门也不远了>>>>>>

你来明道想获得什么?


要获得这些东西,你会怎样做?

如果,按照OKR的方式,可能是这样的:

当员工自己回答完这几个问题之后,我就不用说什么了,他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时,也会帮助公司实现自己的梦想。

我们的大目标,销售额1000w>

3、远景目标要足够大,短期目标要比能力高一点

为了达成这个O,我们的KR是:

最近我越来越相信,成功真的不难。当出现机会的时候,90%的人会因为害怕失败而放弃,你只要做了,就直接打败90%的人。所以,要获得足够大的成就,先要有足够大的梦想,然后勇敢的去尝试。千万别不好意思画饼,这个饼不是画给老板的,它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦,大家怎么有动力跟着你去改变世界呢?

销售转化率提升50%——销售负责人

远景目标是用来憧憬的,它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的,它的作用是给团队加满油。我从一个过来人的经历来看,对员工最大的激励不是薪水和职位,而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标,帮助他们完成了,让他们获得了成长,那种感觉是极其美妙的。

平台提供XXXX名有效用户——平台负责人

4、信任驱动而非KPI驱动

渠道提供YYY名有效用户——渠道负责人

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